Et SU må ikke bare være en tom skal

Det er vigtigt at tænke medarbejderindflydelse ind i virksomhedens organisering.

Lektor Simon Jebsen, Syddansk Universitet. Foto: Jonas Fotografi

Af Ingrid Pedersen

Der er to forskellige veje til medarbejderindflydelse i en virksomhed, forklarer Simon Jebsen, lektor i entreprenørskab og Human Ressource Management på Syddansk Universitet og nævner, at den ene er den formelle med samarbejdsudvalg og tillidsrepræsentanter, som man kender det fra danske arbejdspladser, men der er også selve virksomhedens kultur, som afgør, om medarbejderne kommer med deres ideer, afleverer dem i en forslagskasse og gør ledelsen opmærksom på, når noget i deres afdeling ikke kører optimalt.

Uanset om den ene eller anden model – eller en kombination – er gældende, er det afgørende, at virksomheden gør brug af input fra medarbejderne, for det er ofte dem, der kan se gode løsninger eller opdager uhensigtsmæssigheder i produktionen.

Simon Jebsen er uddannet i arbejdspsykologi på universitetet i Flensborg, arbejder nu på SDU og har desuden bidraget til det store europæiske forskningsprojekt Horizon 2020, der skal knytte forskning og virksomheder sammen.

-En undersøgelse, som var en del af Horizon 2020-projektet viste også, at de virksomheder, der har implementeret en praksis for medarbejderinvolvering, er bedre til at tiltrække højt kvalificeret arbejdskraft og har øget medarbejdertrivsel, siger han og tilføjer, at det ikke bare påvirker virksomhedens innovationsevne, men også dens samlede præstation, så medarbejderinvolvering også var godt for produktiviteten.

-Vi har ingen statistik, der dokumenterer, at medarbejderindflydelse er godt for produktiviteten, men vi taler somme tider om anekdotisk evidens, og ifølge den er medindflydelse med til at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø, og det gavner produktiviteten, siger han.

-Når man som medarbejder oplever, at der bliver lyttet til det, man siger, fremmer det selvsagt engagementet, og det sætter en proces i gang - uanset, om det sker via samarbejdsudvalg eller gennem mere uformelle kanaler, siger han.

Færre i fagforening

Simon Jebsen fremhæver, at i mange europæiske lande falder medlemstallet i fagforeningerne – i Tyskland er kun 15-16 procent medlem af en fagforening, men tallet i Danmark stadig er meget højere.

-Men derfor kan man ikke gå ud fra, at medarbejderindflydelse kun sker gennem de formelle kanaler, som for eksempel SU, siger han, for ledelsen har brug for at høre medarbejdernes input, så der er vigtigt at tænke disse mekanismer ind i virksomhedens organisering.

Han understreger derfor, at en virksomhed, der ikke har et samarbejdsudvalg, skal tænke disse processer ind i en anden formel sammenhæng, så den ikke går glip af medarbejdernes viden og indsigt.

-I nogle virksomheder vil ejeren eller direktøren gerne træffe alle beslutninger selv. Det er muligt, han lytter, men han træffer selv beslutningerne, og det er ikke særligt motiverende for medarbejderne, og det fører til større medarbejderfluktuation. Det kan være dyrt, for i mange funktioner går der op til 12 måneder, før en ny medarbejder når op på samme kapacitet som en erfaren, understreger han.

Eksemplet Enron

Som et eksempel på, hvor galt det kan gå, når en bedrevidende ledelse ikke lytter til input fra medarbejderne, nævner han det amerikanske energiselskab Enron, der gik konkurs i 2001.

-I stedet for at skabe et klima, hvor problemer og bekymringer kunne identificeres og behandles, gjorde ledelsen det modsatte og skabte en hemmelighedskultur. For ledelsen var det vigtigt, at ingen dårlige nyheder slap ud, og enhver antydning af dem, blev hurtigt undertrykt. En kritisk aktieanalytiker blev kaldt ’an asshole’ (et røvhul) og en whistleblower fra finansafdelingen, skrev anonymt til finansdirektøren og advarede om de økonomiske problemer, men han reagerede ikke på det. Og whistlebloweren blev identificeret og forflyttet, forklarer han og tilføjer, at i virksomheder med en åben, lyttende kultur, vil der sjældent forekomme whistleblowere, for problemerne kommer frem via de etablerede kommunikationsveje.

National kultur præger virksomheden

Han fremhæver, at alt afhænger af, hvilken virksomhedskultur, man dyrker, for hvis det kun handler om at tjene penge, er det ikke sikkert, medarbejderne advarer om forhold, der kan ende galt, før det rent faktisk sker.

Et lands kultur præger normerne i organisationen og i eksempelvis Sydkorea, er det normen, at man ikke kritiserer sin chef. Men hvis en medarbejder føler sig sikker på, at noget er forkert, vil han sige det, hvis man har en åbenhed, der fjerner frygten for sanktioner, når man siger sin mening.

-Selv om man ikke er vant til en flad struktur, kan man godt have regler for, hvem man skal henvende sig til, hvis man opdager fejl. Men det er klart, det er vanskeligere i en kultur, hvor man ikke bliver opfordret til at sige sin mening, siger han.

-Man kan ikke komme med en præcis opskrift på, hvordan man skaber en åben kultur. At oprette et SU er selvfølgelig en måde, men hvis man ikke sørger for at bruge det, så det bare er en tom skal, har det jo ingen betydning, siger han.

Simon Jebsen siger, at der er en god blanding af mange mekanismer, når man skal skabe en åben virksomhedskultur, men man skal først og fremmest bruge tid og ressourcer på at lytte og kommunikere tilbage, så medarbejderne ved, hvor deres idéer og input er landet.

En anden mulighed er en bottom-up-proces, hvor man beder medarbejderne om selv at komme med ideer til, hvordan deres indflydelse kan se ud, og så er regelmæssige, strukturerede møder med gruppen en god idé. Noget af det indgår i lean, men selv uden den store leanproces, kan man bruge de elementer, der handler om at bede medarbejderne komme med forslag.

I Horizon 2020 fremgår det også, at det er vigtigt at have fokus på mellemlederne, for de et tit i en sandwich-position, så de føler sig klemt af både ledere og medarbejdere, men man skal huske, at de er vigtige forandringsagenter, når noget skal ændres.

-Det er dem, der skal oversætte ledelsens strategi til det daglige arbejde, siger han.

Han understreger, at en leder, der er bange for, at åbenhed vil give brokhovederne for meget plads, kan være rolige. De findes. Men hvis kollegerne ikke giver dem ret i, at ledelsen består af uduelige fjolser, tier de stille eller forlader som regel selv arbejdspladsen.

Læs mere om Horizon 2020 her.


Senest revideret den 12. april 2021